2024年10月、半期に一度の活躍した社員を讃える表彰式 “IS HEROES” が行われました。
今回は受賞したメンバーのインタビューを紹介します。
Interview Profile
株式会社ストアフロント
営業推進部 第一営業グループ 東京オフィス
S.E 2019年4月入社
Good Job Awards
半期で業務目標の達成や成果を残してきた社員／営業部門から計4名を表彰
担当業務
関東甲信越エリアの携帯販売代理店および店舗の営業を担当。
店舗収益を増やすために売上分析・課題抽出・施策立案などを行いながら、ストアフロントが運営する自社サービスの販売強化を行っています。
受賞理由
個人予算の大幅達成だけでなく、リーダーとして自己改善を重ねることで、チーム全体を予算達成へと導き、勝てるチームを作り上げました。
Q：まずは受賞おめでとうございます！表彰されたときはどんな気持ちでしたか？
下期の取り組みを評価していただき、純粋に嬉しかったです。
4月から6月にかけては、予算未達が続く中、メンバーの退職や異動が重なり、人数的にも厳しい状況でした。そんな中、「ダレカナブロック」の販売を最大化するというミッションにおいて、一部取引先の立ち上げが重要だと判断し、サービス販売の土台作りに集中することを決断しました。
その結果が実を結んで成果を出すことが出来たので、ほっとしています。
Q：この半期の具体的な取り組みを教えてください
複数の行動パターンを事前に準備し、最短で成果を上げる
私が所属する営業推進部のミッションは、自社サービス「ダレカナブロック」の会員数を最大化することです。
下期は、既存の取引先店舗に対して、「ダレカナブロック」のサービス導入から販売開始までを短期間で実現し、販売開始後すぐに大きく販売数を伸ばすことができました。これは個人の力だけではなく、東京チーム全体の協力によって達成できたものです。
垂直立ち上げが成功した理由は、短期間で行動量を確保できたことにあります。そのポイントは、計画の精度と事前準備の徹底だと考えています。
事前準備で日頃から意識していることは、提案が通らなかった場合を想定し、次に取るべき行動案を持っておくことです。代替案は必ずしも大きなものでなくてもいいですし、必ずしも自分一人でアクションしなければいけないということでもありません。
例えば、初回提案が通らなければ、次の商談を設定し上司に同席してもらう、というように、次に進むための行動計画を立てることが重要です。少しでも前に進むために、必要な人に協力を仰ぐことも時には必要な行動だと考えています。
このように、事前に複数の行動パターンを用意しておくことが、行動スピードにも影響します。早く成果を出すためには、柔軟に対応できるよう事前準備を徹底するようにしています。
Q：リーダーとしてチームを牽引していく中で、苦労したことを教えてください
現在、東京チームは2名体制で、プレイヤーとしての役割を担いながら、チーム目標を達成するための組織運営もしています。
正直なところ、下期前半は、メンバーの育成において手ごたえを感じられず、苦戦する場面が多くありました。当初は、一から十まで詳細に伝え、理解してもらった上で行動してもらうというアプローチを取っていたのですが、その結果、メンバーに迷いが生じていたように思います。
Q：メンバー育成に苦戦したとのことですが、どのような行動で改善しましたか？
目標をシンプルにし目線を合わせることで、迷わず行動できる状態にする
上司から「目標はシンプルでいいよ」とアドバイスを受けました。目標達成をするためには多くの要素がありますが、要素が多ければ多いほど、何を優先して取り組むべきか迷ってしまうことがあります。そこで、目標達成のためのKPIを1つに絞り、その数値をシンプルに言語化して伝えることにしました。
週次ミーティングは、そのシンプルな目標を基に、「どこの店舗に」「何をするかを報告・相談する」場とし、設定した行動の実行はメンバーに任せるという進め方に変更しました。
1つのKPIに基づいてメンバーと同じ目線で会話をするようになったことで、メンバーが抱える問題もシンプルになり、フィードバックを通じた育成が好循環を生むようになりました。その結果、メンバーが納得感を持って行動できるようになり、行動量も増えていきました。
Q：チーム運営で意識して行っていることを教えてください
商談の目的・ゴール設定、課題の明確化、対策の洗い出しのサポートは私が担当し、実行はメンバーに任せています。また、報告・連絡・相談はしっかり行ってもらうようにしていますね。役割を明確に分担することで、全員で共通認識を持ち、迷いを最小限に抑えながら、行動量を確保できる体制を整えています。
リーダーとして、メンバーとして、それぞれの役割に集中できるようにし、メンバーに任せるべきことはしっかりと任せるよう役割分担をしています。その結果、メンバーとの視点が一致し、行動のズレが減るという効果がありました。
自分がチームを任せてもらうまでに成長できた理由を振り返ると、上司からのサポートが大きかったと感じます。信頼して任せてもらえた一方で、任せるには早い場面では適切にサポートをしてもらい、状況に応じた支援がありました。この体験を活かし、メンバーにも同様にサポートをしながら、成長を促すアプローチを取り入れています。
役割は異なりますが、メンバーやこれから入社する未来のメンバーにも、まずはアドバイスを受け入れて実行し、振り返りを通じて気づきを得る経験が重要だと考えています。
中には指示されることに抵抗を感じる人もいるかもしれません。しかし、行動とセットで、なぜその指示が出されたのかを考えることが大切です。そうすることで、次に同じような場面に遭遇したときに、自分が何をすべきかが見えてくると思います。
Q：今後どんなチームにしてきたいですか？
『最強の営業マン』を育成し、再現性のある強い組織をつくる
『最強の営業マン』を育成したいと考えています。
私が考える『最強の営業マン』は、個々の強みを活かした営業スタイルを確立し、どんな最悪の状況でも事前準備を徹底することで、結果を出し続ける営業マンです。
メンバーには、目の前に困難があったときに「どうすれば “出来る” になるか」を考え続けてほしいです。もちろん、1人で考えても答えが見つからないこともあります。その時は、遠慮せずに声をあげて周囲に相談してほしいです。チームで一緒に困難を乗り越えていく力を養っていくことで、個々の成長だけでなくチーム全体の底上げにもなると考えています。
また、組織としては、なぜ結果を出せたのか、どんな準備をし、何をしたから結果が得られたのかという成功体験をしっかり振り返り、言語化・可視化することで、再現性のある強い組織にしていきたいです。
そのためには、私自身が率先してどんな状況に置かれても柔軟に対応できるよう、常に変数を見つけ、結果を出せる筋道を立てられる存在でいる必要があります。取引先のニーズや避けたいこと、店舗運営における課題など、常に鮮度の高い情報を収集し続けることが重要です。
豊富な情報を持ち続けることで、どのような提案をすれば取引先の実現したいことに繋がるかを見極め、チームとして『勝てる道筋』を導き出していきたいです。