2025年10月、半期に一度の活躍した社員を讃える表彰式 “IS HEROES” が行われました。
今回は、ベストグループ賞を受賞した第一営業グループのマネージャーと、営業部門を統括する部長にインタビューをしました。
Best Group Awards
新たな価値創造に向け積極的に取り組んでいたグループを表彰受賞理由
自社サービスおよびストアフロントの価値提供最大化という高い目標に挑戦し、行動改善と成果へのこだわりを追求し続けました。その結果、粗利155％・前年同期比901％という圧倒的な実績を上げました。さらに、生産性向上の仕組みづくりと課題解決を通じ、常に「ありがとうと言われるサービス」の提供をを体現してきました。
Interview Profile
株式会社ストアフロント
営業推進部
部長 D.Ｋ
2015年3月入社業務内容
営業推進部全体の戦略立案と実行を担当。
目標達成に向けて部門方針を策定し、各チームの進捗管理や課題解決を行いながら、戦略が現場で実行されるよう統括しています。
さらに、マネージャー層を育成し、円滑なチーム運営と事業成果の向上を推進しています。株式会社ストアフロント
営業推進部 第一営業グループ
サブマネージャー Ｓ.Ｅ
2019年4月入社業務内容
関東甲信越エリアの携帯販売代理店および店舗の営業を担当。
店舗収益を増やすために売上分析・課題抽出・施策立案などを行いながら、自社サービスの販売強化を行っています。
また、第一営業グループのサブマネージャーとして、戦術策定・実行、メンバー育成などのマネジメントを担っています。
Q：グループ賞受賞おめでとうございます！表彰されたときはどんな気持ちでしたか？
「ついに受賞できた！」と素直に嬉しかったです。それと同時に、“自分はまだまだだな”という思いもありました。
第一営業グループが成果を出せた背景には、部長のＫさんに営業しやすい環境を整えてもらった部分もあったので、支えてもらったからこそ生まれた成果だとも感じたんです。自身の力不足も実感しましたし、さらに成長したいという気持ちにもなりました。
私自身は、思いのほか受賞を静かに受け止めていました。正直、感情は思ったほど揺れなかったんです。
下期に部門の営業利益予算を達成した時点で、気持ちのピークを迎えていて、グループ賞はあくまで利益目標に対する「一つの通過点」だと捉えていました。とはいえ、改善を積み重ねた下期の取り組みを評価いただけたことは、とても身が引き締まる思いです。
Q：第一営業グループにはどんな役割を期待していますか？
東京と札幌は、会社全体の中でも市場規模の大きなエリアです。だからこそ、第一営業グループには、“営業部門を牽引する中心的な存在であってほしい”という期待があります。
業績を伸ばすだけでなく、成功事例や取り組みのモデルをつくり、他拠点が参考にできる形で展開していくことも求められる、非常に重要な役割を担ってもらっています。
Q：生産性向上に取り組んできた背景と、その狙いについて教えてください
生産性の定義を統一し、行動基準をそろえて同じ方向に進める体制へ
前々期から生産性向上は意識していましたが、一言で「生産性向上」といっても、その言葉には曖昧さがありました。人によって「効率化の話なのか？成果の話なのか？」というように、解釈が異なっていると感じたんです。特にテレワークの普及で、「生産性＝働き方の柔軟性」と誤解されることもあったため、まずは定義の統一から始めました。
その中で営業推進部の役割を踏まえると、『同じ資源でより多くの価値を提供すること』が生産性向上の本質であると考えました。
この定義を全員で共有することで、「ストアフロントの価値を生むための行動は何か？」「どこを最適化すべきか？」という視点で、全員が同じ方向を向いて行動できる状態になったと考えています。
Q：生産性向上の考え方を、現場ではどのように行動に落とし込んでいますか？
生産性向上の定義をストアフロントの営業に当てはめると、「ターゲットを明確にし、1日の行動量を増やすこと」が重要になります。
これを現場で実践できるよう、“どれだけ行動する必要があるのか”を具体化した目安を「1日あたり5アクション」としてきました。1日5アクションは目的ではなく、あくまで成果につなげるための手段です。
行動量を確保することは、営業の本質として欠かせませんが、むやみやたらに増やすだけでは意味がありません。重要なのは、担当店舗に対して「なぜその行動をするのか」を明確にし、目的とアクションを結びつけることです。
たとえば、「1回のヒアリング」も、「この仮説を検証するために、この店舗でこの質問をする」というレベルに落とし込みます。目的とアクションがセットになった行動こそが、成果につながるからです。
もちろん、メンバーが目的を理解して主体的に動けるよう、分かりやすい指示とサポートも必要です。個人的には、いかにメンバーに理解してもらいながら動いてもらうかに悩むこともありましたが、だからこそ、この半期に取り組んだ“仕組化”につながったと感じています。
Q：営業活動における“仕組化”の取り組みと、その効果について教えてください
データ×情報×仕組みにより、全員が迷わずアクションできる状態を実現
営業推進部の生産性向上の取り組みは、成果を最大化することが前提です。その象徴として、BIツールを活用した仕組化があります。
以前は定性・定量データがバラバラで、メンバーと同じ店舗について話しても認識がズレることがあり、店舗が抱えている問題や要因を特定するのに時間がかかっていました。
そこで、BIツールにすべての情報を統合し、全員で活用する運用に変更しました。これにより、共通の情報をもとに議論でき、認識のズレがなくアクションができるようになりました。何より改善サイクルも加速し、成果に直結する効果を実感しています。
Q：メンバーが成果につながる行動をしやすくするために、どんな支援をしてきましたか？
役割上、現場に細かく指示をするよりも、リーダー以上のメンバーが自分で判断して動けるようサポートしてきました。
具体的には、現場から上がってくる報告に対して、「時間軸の視点」と「未来から逆算する考え方」を伝え続けてきました。「今の進捗だと下期末にはどうなるか」「このギャップを埋めるために、今週はどんな行動が必要か」といった考え方を伝え、判断や行動の方向性はグループに任せています。
また、単月の数字だけを見るのではなく、「成果の“貯金”をどう積み上げるか」を言語化し、常に先の成果を意識した行動ができるよう促してきました。
現場を動かす役割は任せてもらっているので、メンバーとはしっかり向き合う時間をとるようにしてきました。相談があれば必ず時間をとり、考えを整理するサポートを行っています。
メンバーのモチベーションは本人自身が向き合うものであり、外から上げるものではないと考えています。だからこそ、「向き合う時間」と「考えを言語化する時間」を大切にしています。月1回の1on1は、目標達成のための仕組みとして活用しています。
単発の成果ではなく、一人ひとりが継続的に成果を出せる状態をつくるために、評価項目になっている基礎技能や価値行動基準が成果につながる理由を丁寧に伝え続け、メンバーが自分の行動に納得しながら動ける環境づくりを心掛けています。
Q：ずばり、第一営業グループの強みはどんなところだと思いますか？
“相手志向”と“目的意識”を大切にすることで、継続的に成果を生み出す
「相手志向が根付いていること」と「目的を問い続けること」です。
私たちが成果を出せている背景には、歴代の先輩方が積み上げてきた“営業の土台”があります。店舗の方々が「ストアフロントの営業っていいよね」と感じてくれるベースがあるからこそ、提案がすぐに成果につながるケースもありました。
ただ、土台がよかっただけでは成果にはつながらないのも事実です。そこには、「相手に価値を届けること」を第一に考えられるメンバーがいることが大きく、これはグループの強みだと感じています。
目の前の相手にどんな価値を届けられるかを基準に行動する姿勢が、目的とアクションをつなぎ、結果として成果につながっているのだと考えています。
第一営業グループの強みは「深さ」にあると考えています。
たとえば、単に行動を増やすのではなく、「この行動は本当に成果につながるか？」という会話を重ねながら、取引先担当者の方との信頼関係を深めています。
コミュニケーション量を増やすだけではなく、相手の課題に寄り添い、ストアフロントとしての価値を発信し続けてきた結果が、ラポール形成の深さにも表れているのだと感じています。
Q：今後、グループはどのような方向性で取り組んでいきますか？
部門全体で再現性のある仕組みにアップデートし続け、ビジョン実現につなげる
営業推進部の“お手本となるグループ”にしていきたいと考えています。
一つひとつ丁寧に取り組みながら、現在の強みをさらに磨き、個人のスキルに依存せず「グループとして再現性のある仕組み」として確立させていきたいです。新入社員でも成果を出せるフローや土台を整え、組織全体の価値提供を高めていきたいと考えています。
今後は、第一営業グループで実装してきた取り組みを、部門全体で活用できる形にしていくことが重要だと考えています。
今期は特に、「平均値を上げること」を一つのテーマにし、第一営業グループ内でアップデートしてきたものを土台に、部門全体の強化に取り組む段階に入っています。
また、「ありがとうと言われるサービスを提供する」というビジョンの実現は、一度達成したら終わりではなく、常に改善を続けることが求められます。
第一営業グループで培った改善と仮説検証のプロセスを部門全体で共有・定着させ、同じ基準と行動レベルに揃えることで、組織全体の強さを底上げしていきたいと考えています。