2024年4月、半期に一度の活躍した社員を讃える表彰式 “IS HEROES” が行われました。
今回は受賞したメンバーのインタビューを紹介します。
Interview Profile
株式会社ストアフロント
営業推進部 第一営業グループ 札幌オフィス
K.M 2022年3月入社
Good Job Awards
半期で業務目標の達成や成果を残してきた社員／営業部門から計4名を表彰
担当業務
携帯販売代理店および店舗の売上分析・課題抽出・施策立案など、店舗の売上を増やすためのソリューション提案を担当
受賞理由
部門方針に沿って主体的に営業活動のPDCAを回し続けたことがチームメンバーの模範となり、個人成果だけでなくチーム全体の成長に貢献しました
Q：まずは受賞おめでとうございます！表彰されたときはどんな気持ちでしたか？
とにかく驚きました。個人としてもチームとしても、少しずつ結果が良くなってきているフェーズに入ったところだったので、今回はまだ受賞に値するような成果ではない認識でいました。
ただ、この上期を経てやるべきことを掴めた感覚はあったので、次の下期で結果を出して受賞したいな、という気持ちは持っていました。
もちろん念願の受賞だったこともありとても嬉しかったですし、何より家族が喜んでくれたことは今後の励みにもなりましたね。息子も幼稚園で賞状をもらうことがあるんですが、「父ちゃんはもらわないの？」と言われ続けていたので、やっと「賞とったよ！」の報告ができました（笑）
Q：現在担当している業務と役割について教えてください
私が所属している第一営業グループは東京・札幌の2拠点で構成されていて、私は札幌拠点で北海道・東北エリアの携帯販売代理店向けの営業を担当しています。
主に、携帯販売店の売上を上げるための分析・課題抽出から解決までを担いながら、ストアフロントが運営する自社サービスの販売強化をしています。店舗向けの営業担当を担うこともありますが、私の場合は店舗の運営会社の窓口となり、運営方針に沿ったソリューション提案をする役割がメインです。
プレイヤーとして自社サービスの販売数を最大化することが一番のミッションですが、上期は札幌オフィス内で何度か体制変更があったため、役割以上の動きを求められていた期間でもありました。個人で営業成績をあげることは大前提の上で、札幌チームが組織としていかに勝てるか、という観点で、個人の領域だけでなく組織成果の達成に目線をあげた動きもしてきました。
Q：なぜ、プレイヤーでありながら組織成果に目を向けたのですか？
個人もチームも営業成績を上げることに苦戦をしていて、このままではいけないという危機感があったからです。
チーム全体に目線を向けるようになったきっかけは、札幌オフィス内の体制変更です。直属の上司が何度か変更になった背景もあり、いつまでも上司におんぶに抱っこでいるのではなく、メンバー1人1人の推進力が必要だと認識しはじめました。
元上司からも、どんどんチームを動かしていってほしいと言われていましたし、ずっと札幌チームにいる1人として、今のチームがどういう状態なのか、チームがどうなったらいいのか、という目線を持つことは、メンバー1人1人が成果を出すために必要だと考えたんです。
役割として店舗運営会社の窓口担当をすることが多く、店舗担当をしているメンバーに運営会社の意向を伝えて動いてもらう、という業務の流れがあります。まずはその中で、いかに自分が“チームを動かす”ことができるか、という観点で行動しようと考えました。
Q：“チームを動かす”上で、どんなことに課題を感じていましたか？
少人数のチームということもあり、日頃からコミュニケーション量はとても多いです。ただコミュニケーションエラーも多かったというのが現実でした。
例えば、店舗運営会社の窓口担当でいる私は本社担当者さんと相対しますが、店舗担当をしているメンバーであれば店舗スタッフさんです。それぞれコミュニケーションをする際の主語に違いがあることで、見えている範囲や視座にギャップが生じていました。
私の立ち位置から「○○をやったほうがいい」とメンバーに提案しても、他のメンバーからすると「何でやらなきゃいけないんだろう？」になる。噛み合っていない状態が続いていましたね。時には、「これ何でやらないの？」「いや、これやってるよ」「違う違う、そういうことじゃない」というようなコミュニケーションエラーも起こり、お互いがモヤモヤしながら行動することもありました。
こうなると、全員が同じ目標達成に向かって「これやっていこう！」という前向きな姿勢にはなりにくく、「しょうがないからやろう」というマインドが強くなってしまいます。結果的に、行動量が減ったり本当に必要な行動ができなくなり、営業成績にも悪い影響が生じていました。
Q：コミュニケーションエラーによる行動量の減少やズレは、どう解決しましたか？
分解したKPIで目線を合わせ、目標達成の「決め手」となる行動を起こす
まずはチーム全員が、同じものを見て同じ目線で会話ができる状態にしよう、と考え行動に移しました。
自社サービスの販売数を最大化する、という目指す先は全員の認識が一致していました。ただ、各々自分がやっている範囲のことは把握できていても、他のメンバーが何を見て・どう考え・行動しているのかを言語化できていませんでした。相手の発言や行動の意図を知らないと、それぞれ一方的な発言になるだけで食い違ってしまいます。
とはいえ、コミュニケーションを円滑にするためにお互いの理解を深める、ということは考えませんでした。大事なのは、チーム全体で成果を出すために『1人1人が与えられた役割の中で必要な行動ができていること』だと思い、そのためのコミュニケーション方法に変えることが必要だと考えたんです。
具体的には、自社サービスの販売数を最大化する上でのKPIを要素分解し、それを体系化することにチャレンジしました。それぞれが見ている範囲の違いや粒度が揃っていないことが原因で「噛み合わない」というコミュニケーションエラーが生じていたため、KPIを分解・整理したもので全員の目線が合っている状態を作りたかったんです。
今年に入り、営業部門全体で導入された共通のKPIツリーがあるのですが、部の方針が強化される前に同じようなことを独自で取り組み始めていました。上司に相談しながら、まずは自分が担当している取引先の数字を分解し、ロジック立てて課題を導き出す。その課題をどうやって解決するのか、を「共通言語」にしていきました。（以下図）
今までは「ここの販売数がマイナスだから、○○したほうがいいと思う」というように、一部の事実を切り取っただけの発言になっていました。それを、全体像を整理したロジックツリーを用いて会話することで、現状理解や課題認識の目線を揃え、目標達成のために必要な行動が導き出せている状態にしたいと考えました。
▼KPIの活用方法については、あわせてこちらの記事をご覧ください
Q：目線合わせをしたことで、個人やチームの行動にどんな変化が生まれましたか？
1人1人の発言や行動が前向きに変化し、お互いを刺激し合える関係へ
とにかく今起こっているコミュニケーションエラーを改善したい一心で、未完成ではあるものの独自のKPIツリーを使ったコミュニケーション方法に少しずつ変えていきました。すると、自分自身の発言は自然と整理されていきましたし、メンバーへの伝わり方にも変化が出て、全員の発言や行動が前のめりになり始めました。
今まで「○○が課題なんですけど、どうやって解決してます？」という発言だったものが、「チーム全体の課題が○○だから、これをやった方がいいと思っているけど、どう？」という感じに変わりましたね。自分自身、自然と自分軸だけでなく組織軸に目線が引き上がったと実感しています。
その後、部門方針として共通のKPIツリーを活用した動きが強化されることを聞いたときは、札幌メンバー全員が「これだ！」という反応でした。未完成ながらもチーム独自のロジックツリーの運用を始めていた背景と、その動き方の重要性は全員が理解していたため、部門方針に沿った実行スピードはとても速かったです。
何よりメンバー間の目線が合ったことで、今までチームとして足りていなかった『危機感』を1人1人が持ち始めましたし、自分含めて全員が主体的に必要な行動ができるようになったことは大きい変化です。もちろん、行動が変わったことで営業成績にもいい影響が出始めました。
直近では、メンバー間で「これやったよ」「これできたよ」という主張も出てきて、いい意味でバチバチすることも増えてきたと実感しています。
Q：今後どんな役割を担っていきたいと考えているか教えてください
結果にこだわり『勝てる組織』を創っていく
会社として札幌拠点をグループ化することを目標に掲げています。そうなった時に、自分がマネジメントできる立ち位置になっていることは目指したいと考えています。
まずは、個人として圧倒的な結果を出さなければグループ化も実現できないですし、個々の実績を積み上げながら『勝てる組織』になる必要があります。『勝てる組織』になるためには、今の結果に満足している空気感では成長できないと思っているので、まずは貪欲に結果にこだわり続けたいですね。
そして個人的には、息子が自信をもって「自慢の父ちゃんだ」と言い続けてもらえる存在でありたいと思ってます。