メンバーたちの「想い」と「挑戦」をお届けするMembers File。
今回は、東京チームで活躍しているメンターとメンティーの2人に、チームが大事にしていることや今後のビジョンについてインタビューをしました。
Interview Profile
株式会社ストアフロント 営業推進部 第一営業グループ
Ｓ.Ｅ 2019年4月入社
Ｙ.Ｓ 2024年1月入社
業務内容
関東エリアを中心に、携帯販売代理店および販売店の営業を担当。
店舗収益を増やすための売上分析・課題抽出・施策立案などを行いながら、ストアフロントが運営する自社サービスの販売強化を行っています。
Q：チームのミッションや大事にしている方向性について教えてください
ストアフロントが掲げている「ありがとうと言われるサービスを提供する」というビジョンが根幹にあります。
私たちの役割としては、運営するデジタルサービスを拡販し、予算達成を目指すことが重要な目標の一つです。しかし、単に予算を達成するために活動するのではなく、販売店に対して価値を提供した結果として予算を大幅に達成することを意識しています。これが、東京チームが大事にしている方向性です。
もちろん、チームも個人にも達成すべき営業予算がありますが、「予算達成のため」という目的だけではなく、取引先に対する自分たちの説明や提案が、本当に販売店に役立っているのかを常に問いかけながら活動しています。その結果として、予算も達成していくことをチーム全体で目指して取り組んでいます。
Q：お二人の経歴について教えてください
2019年に新卒で入社し、現在5年目になります。入社からずっと同じ部門で、携帯販売代理店や販売店の営業を担当しています。
1～3年目は、販売店の営業担当として現場での知識や経験を増やしました。3年目からは現場で得た知見やスキルを活かし、携帯版売代理店の新規開拓も担当するようになりました。4年目以降は、新規開拓に加え、既存の携帯販売代理店や店舗運用まで広く担当しています。
担当店舗が数店舗から複数の店舗に拡大し、さらに店舗の運営会社を担当するようになり、交渉や調整を任されるようになりました。4年目からはリーダーとしてチームを牽引する役割も担っています。
2024年1月にストアフロントへ入社しました。それまでは19年間、携帯販売店で勤務し10店舗を経験してきました。最後の6店舗では店長として、接客から店舗運営・スタッフマネジメントまで幅広く担当してきました。
ストアフロントにジョインしてからは、少ない店舗数から担当を始め、メンバーから営業ノウハウのレクチャーを受けながら、現在では多くの店舗を担当しています。
営業経験はありませんでしたが、前職の携帯販売店勤務で得た知識や店舗運営の経験をストアフロントで活かしたいと考えていました。また、外から販売店に携わることも面白そうだなと思い、ストアフロントへの転職を決めましたね。
営業未経験という点では多少の不安はありましたが、自己成長を目指すという意味でチャレンジすることを選択した形です。
Q：Ｓさんが入社してから現在までで、最も苦戦した出来事について教えてください
もしかしたら、今が一番苦戦しているかもしれません。
この数ヶ月、既存の販売店担当として少しずつ自走できるようになり、現在は新規開拓に取り組んでいます。すでに関係性がある販売店へのアプローチと、関係性がない販売店へのアプローチでは、アクションの仕方に違いがあると実感しています。
既にお取引のある販売店であれば、ストアフロントについての理解があるため、こちらの話を聞いてもらえる環境は整っています。しかし、関係性がない販売店へのアプローチでは、まず話を聞いてもらえる状態を構築する必要があるんです。
相手の状況に応じて、ストアフロントがどのような価値を提供できるかを再確認し、新規開拓営業の行動を組み立てるところからＥさんにアドバイスを受けながら進めています。これまでに経験したことがないため、苦戦している部分もありますが、メンターからのサポートがあるお陰で少しずつ前進はできていると感じていますね。
Q：メンターとして、入社メンバーへのサポートで大切にしていることは何ですか？
メンバーの特性を理解し、課題に応じたサポートで自立を支援する
いずれ自分で業務を行うことになるため、現場に出たときに困らないようにすることを大切にしています。
例えば、「提案してくれてありがとう」と1人1人が取引先から言われるために何が必要かを考え、それを実現するためにどのような行動を取るべきかを必ず伝えるようにしています。
また、メンバーの課題に応じてサポート内容を変えています。具体的には、商談内容や考え方についてです。KPIを理解し分解することが苦手な場合は、個別に可視化してレクチャーをしますし、現状把握やインプットはできているもののアウトプットが苦手な場合は、考え方や進め方のフォローを行っています。基本的なフォロー体制はありますが、全員を1から10まで同じように支援するわけではありません。
サポートを行う上でのコミュニケーション体制も、状況に応じて変えています。Ｓさんの場合は、自発的な質問や発言が多かったため、自然と会話量が増え、その場で問題を解消する体制をとっていました。一方で、自発的なコミュニケーションが少ない場合は、終礼という形式を用いて懸念を解消しながら前に進むスタイルを取ることもあります。
メンバーが自走できる状態にするために、必要な形で必要なサポートをすることを意識しています。
Q：初めての経験を出来るようにするために、どのような行動を大切にしていますか？
人の真似をすることで『分かる』が『できる』になり、目標達成に近づく
まずは他者のマネをすることが一番ですね。
最近よくEさんに「こういうとき、Eさんならどう考えますか？」ということを問いかけています。自分にはない引き出しを持つ人の考え方や行動を参考にし、まず同じように実行してみることが重要だと考えています。その後、できそうであればアレンジを加えて行動を増やしていく、という方法をとっています。
このような動きを繰り返すことで、『分かる』から『出来る』になりつつある感覚を持てるようになりました。自分の力だけで引き出しをつくるのは難しいですし、できたとしても時間がかかってしまいますからね。
Q：メンターから見て、Ｓさんの行動のどこに成長ポイントがあると感じますか？
分からないことがあっても、行動し続けながら学ぶことが成長のポイント
行動することと「分からないなりに自分でやろうとする」Ｓさんの動き方が、成長の要素だと考えています。
1ヶ月の研修を終えて現場に出た際、初速の行動量は過去に入社したメンバーの中で誰よりも多く、早かったですね。やはり、行動しながら学ぶという点が成長のポイントだったと思っています。
また、「分からないなりに自分でやってみる」という点も重要です。例えば社内ツールの使い方が分からないときに、単に質問してくる人もいますが、Ｓさんは全体感を把握した上で、まず自分で触れてみる・使ってみるという行動をとっていました。その結果、自分が分からないところを明確にした上で質問をするので、非常に効果的です。
最初からすべてを教えてほしいという人もいますが、初めから全てを教えても、その時点で理解することは難しいですし、定着しないため、同じティーチングが繰り返されることになりがちです。Ｓさんは、自ら行動することで何が分からないのかを把握し、その部分をティーチングしてもらうことで、すぐに「分かる」や「できる」ようになっていました。ここがＳさんの成長ポイントだと思います。
前職が同業界で知識があったかどうかや、未経験かどうかということは、成長にはあまり関係ないと感じます。最初は間違えてもいいので、行動してみることが一番重要だと思いますね。
Q：メンバーの成長を促すための、チーム体制や環境について教えてください
私自身は、今はまだ教えてもらう立場ですが、前職ではマネジメント経験があります。その経験から、どんな組織になりたいか、そのためにはどんな育成が必要か、ということをメンバー全員で構築していくことが重要だと考えています。
これは、誰か1人がやるのではなく、チーム全体で取り組むべきことだと思っています。先ほどＥさんもおっしゃっていたように、東京チームでは、タイプが異なるメンバーに対して、その人の特性を理解して導くことを大切にしていく風土があると思います。
また、分からないことをすぐに解決できる環境や体制もあります。自分で考えるべきことについては、単に答えを渡すのではなく、考え方を提供してくれるコミュニケーションとティーチングの機会があります。得意不得意は人によってそれぞれですが、恐れず行動すれば誰でも成長できる環境だと実感しています。
運用面でいうと、東京チームは、月曜はあえて全員で出社をして週の動きの擦り合わせや議論をしたりする場を設けています。火曜から金曜は、各自が取引先に対する社外アクションをメインの活動にしていますね。
毎日の出社タイミングはルール化していませんが、あえて月曜に顔をあわせることで、コミュニケーションを深め、チームの方向性がブレない環境を作れていると感じています。
Q：チームとして結果が出ず苦戦していた時期があったと思います。目標を連続達成し続けるようになったきっかけは何ですか？
目標がシンプルになり、やるべきことが明確になったことが、苦しい時期を打破できた理由だと思います。
営業部門では、自社サービスの販売数を最大化するために、KPIツリーを用いて要素を分解し、目標達成のためのアクションを設定して実行することが基本となっています。しかし、KPIツリーを使った活動が本格化した当初は、そのツリーを使うこと自体が目的になってしまい、チームとしての目標達成に結びつかず苦戦していたんです。
そんな中、KPIをさらに分解し、最小単位の指標を設けたことで、目標とアクションがシンプルになり、1人1人が動きやすくなりました。その結果、個人としてもチームとしても迷うことがなくなり、自然と成果が出るようになりましたね。
とはいえ、目標がシンプルになったことだけが、営業予算の達成に直結したわけではないと感じています。直近で予算達成が続いているのは、結果が出ず苦戦していた時期でも、取引先に足を運び事実をつかむ努力や、多くの販売店と関係を構築し続けたり、右往左往しながらも諦めずに行動し続けたことも達成要因の1つだと思っています。だからこそ、目標がシンプルになったときに、今までの行動が活かされたのだと感じています。
「諦めることを覚えた」という変化も大きいと思います。ここでいう諦めるというのは怠けるという意味ではありません。結果が出ずにチームが苦戦していた時期に、メンバーの退職が重なり、人数が減ってしまった時期がありました。その結果、物理的にアプローチできる販売店の数にはどうしても限界が出てきたんです。
私が入社後、現場に出始めた最初の2、3ヶ月は、すべての担当店舗に毎月アクションをするという考えで行動していました。しかし、注力すべき販売店と、反対にあまりサポートしなくても自走できている販売店をうまく分ける必要が出てきました。人数が少なくなったことがきっかけではありますが、限られた人数と時間の中で、必要なところに必要なリソースを割くという考え方に変わりましたね。
今では、これをチーム全体の動き方に取り入れています。月末に翌月の注力対象店舗を決定し、週次MTGで進捗確認や具体的なアクションについて議論し、週単位で行動を前に進めています。
私自身、今まで手段に偏った考え方をしていたため、どう進めるべきか悩むこともありました。しかし、チームとして何を解決するのか、そしてそのためにどの手段を使うのかを意識するようになったことで、目標達成に繋がったのではないかと思っています。
Q：入社してもうすぐ1年を迎えるＳさんに、今求めていることは何ですか？
今必要だと思っていることは「細かさ」ですね。
細かく物事を理解しておけば、具体から抽象への思考ができますが、最初からふんわりとした理解を持ってしまうと、抽象化はできても具体化が難しくなります。そうなると、困ることも出てくると思うんです。
例えば、「うちのサービスはこんな価値があります」と理解していても、具体的に「どこが優れているのですか？」と問われたときに、抽象的すぎるとその価値を相手に伝えきれなくなります。具体を知っておくことで、なぜそれがストアフロントの強みなのか、他社とどのように違うのかを納得させられるアウトプットにつながると思っています。これは、これからのＳさんのフェーズにおいて大きな武器になるはずです。
Q：最後に、今後どんな役割を担い、どんなチームにしていきたいですか？
自分の経験を活かし、次世代の戦力を育てる役割を担いたい
何をやるべきかが明確で、それがメンバーに浸透していることが東京チームの強みだと思ってます。私自身は営業未経験でしたが、営業や業界の経験がなくても、誰でも前を向いて成長できると組織だと感じています。
個人としては、人に物事を伝えることが好きで、過去に人材育成に携わった経験があります。そのため、今後は後進の育成にも関わり、第二、第三の戦力を育てる人材づくりに貢献できるポジションに成長していきたいと考えています。
頼もしい！今後の育成はSさんに全部お任せします！自分、話しかけにくいって言われることがあるんで（笑）
それはＥさんがいつも表情硬いからですよ（笑）ここだけの話、最初は話しにくかったですもん。とりあえず、Ｅさんは笑顔を増やしていってください（笑）
1人1人の得意を最大限に伸ばし「勝ち続けるチーム」を目指す
組織としては、『勝ち続けるチーム』を目指しています。
勝ち続けるチームにはなるためには、2つの組織のパターンがあると考えています。1つ目は、全員が平均以上のスキルを身につけたジェネラリストであること。2つ目は、個々の特徴が最大限に活かせているスペシャリストが集まっていることです。
個人的には、後者のプロフェッショナル集団を目指していきたいと考えています。もちろん、営業として一定の水準を全員が満たしていることが前提ですが、今よりも個々の得意を最大限に伸ばすことで、勝ち続けるチームになれると信じています。
ストアフロントは、市場において一定の地位が築けていると自負しています。その中でより高みを目指してくれる人と一緒に、勝ち続ける強いチームを作っていきたいですね。